Psychologia

PUŁAPKA UTOPIONYCH KOSZTÓW

od Mózgowiec™

Chcemy podejmować racjonalne decyzje, a jeśli już takie nie są, chcemy wierzyć, że jest inaczej. Okazuje się, że racjonalność nierzadko przegrywa z przywiązaniem do podjętego wysiłku. Nie chcemy, aby okazał się bezowocny. Tym samym wpadamy w pułapkę utopionych kosztów (zwaną też efektem utopionych kosztów lub efektem Concorde), a więc skłonności do trwania w podjętej decyzji, nawet w sytuacji, gdy jest niekorzystna, dlatego, że wiązała się z poniesieniem znacznego wysiłku lub wysokich kosztów.

CO TO SĄ UTOPIONE KOSZTY?

Normatywna teoria ekonomii uczy, że koszty utopione to takie, które zostały już poniesione i nie możemy ich odzyskać. Przy podejmowaniu decyzji powinniśmy więc je odrzucić, a skupić wyłącznie na przyszłych korzyściach. Czas i pieniądze wydane na cokolwiek przestają mieć znaczenie, gdy zostały wydane. Dobry ekonomista kieruje się hasłem: „Reszta twojego życia zaczyna się teraz”. Rzeczywiste wybory, nawet ekonomistów, odbiegają jednak od idealnego wzorca. Zachowujemy się irracjonalnie ignorując dostępne alternatywy.

PRZYKŁAD Z ŻYCIA WZIĘTY

Wyobraź sobie taką oto sytuację. Planujesz wyjście do kina. Bilet już kupiony. Z trudem go zdobyłeś (nieważne jak). Nie był tani. Spojlery musiały kosztować majątek – jak bilet. Zapowiada się świetny wieczór z emocjonującym, pełnym akcji i trzymającym w napięciu spektaklem. Światowa obsada aktorska zdaje się to potwierdzać. Na godzinę przed wyjściem rozmawiasz z przyjacielem. Oglądał już film. W jego ocenie skazujesz się na 3 godziny nudy. Fabuła jest prostolinijna (nic cię nie zaskoczy), gra aktorska słaba, choć nie jest to science-fiction to aż roi się od absurdów, a efekty specjalne jakby robił je autor tego bloga. Wiesz też, że przyjaciel zna cię bardzo dobrze i możesz mu zaufać. Jednak idziesz na film i przekonujesz się, że nie było warto. Mimo, że nudziłeś się, to nie wyszedłeś przed zakończeniem filmu.

Co było motywem takiego działania?

Rzecz w tym, że bilet naprawdę był drogi i szkoda było, aby się zmarnował. Oznacza to, że będąc w tej sytuacji i tak postępując, wpadasz w pułapkę utopionych kosztów. Zbyt bolesna byłaby myśl o wyrzuceniu w błoto ciężko zapracowanych pieniędzy.

REKOMPENSATA

Jeżeli pieniądze już wydano, to i tak rozsądniej byłoby inaczej zaplanować swój czas. Podobnie racjonalnie należy podchodzić do inwestycji. Nierzadko planowane są z dużym wyprzedzeniem, a w czasie ich realizacji okazuje się, że z różnych przyczyn nie będzie dochodowa. Mamy skłonność, czy jako ludzie, czy jako organizacja (firmy, rządy) do chęci odzyskania utraconych dóbr. Często jedynym tego sposobem jest kontynuacja danego działania, nawet jeśli przynosi rosnące straty albo na takie straty naraża.

Takie działanie dosyć charakterystyczne jest dla początków hazardu. Chęć odrobienia strat prowadzi do grania za coraz większe kwoty w nadziei na większy zysk i pokrycie strat. Zbyt późna refleksja może prowadzić do popadnięcia w hazard, gdzie celem nie będzie już odzyskanie strat, ale najczęściej granie dla samego grania.

ZAANGAŻOWANIE

Im trudniejszy proces prowadził do osiągnięcia celu tym bardziej ceniony jest ten cel i bardziej jesteśmy w niego zaangażowani. Przykładowo psychologowie społeczni E. Aronson i J. Milles badali wpływ inicjacji przed przystąpieniem do grupy na ocenę jej atrakcyjności . Okazało się, że osoby, które przeszły nudną i można powiedzieć bezsensowną inicjację korzystniej oceniały atrakcyjność grupy, do której przystąpiły niż osoby pozbawione inicjacji. W eksperymentach H. Geralda i G. Mathewsona uczestnicy, których rażono prądem cieplej wyrażali się o docelowej grupie.

Podobnie rzecz ma się dla oceny wykonywanej pracy zawodowej w zależności od skomplikowania procesu rekrutacyjnego. Po przejściu trudnej drogi z większym bólem zmienisz pracę, zwłaszcza na taką, do której łatwiej się dostać. Biorąc pod uwagę, że część procesów rekrutacyjnych mówi o pracowniku tyle, co o jego dziennej dyspozycji, zasadniczym celem wyetapowania rekrutacji jest właśnie zaangażowanie. Sam wiele lat temu byłem na rozmowie kwalifikacyjnej jako jeden z kilkunastu kandydatów umówionych w odstępach po 20 minut, z tymże… nikogo poza mną nie widziałem.

UZASADNIANIE DECYZJI

Jak wspomniano, lubimy być racjonalni, a przynajmniej wierzyć, że podejmujemy racjonalne decyzje. Potrafimy zrekompensować sobie powstały dysonans poznawczy pomiędzy przeświadczeniem: „jestem racjonalnym człowiekiem” a „film będzie nudny”. W tej sytuacji teoria dysonansu poznawczego mówi, że możemy przekonać siebie, że film wcale nie będzie taki nudny, więc decyzja jest racjonalna. Ba! Nawet jeśli faktycznie film okaże się nudny, potrafimy powiedzieć, że nie był taki zły. Robimy to tylko dlatego, aby zwyczajnie poczuć się lepiej.

BRAK DECYZYJNOŚCI

Zdecydowanie łatwiej przychodzi bierność niż podejmowanie decyzji. Jeżeli do tego podjęta decyzja wiąże się z nieuchronnym żalem za stratą (pieniędzy, czasu, czegokolwiek) mamy skłonność do trwania w statusie quo. Czasem łączy się z tym nadzieja, bywa oparta wyłącznie na myśleniu życzeniowym, że może los się odmieni, wydarzy się coś, co sprawi, że mimo wszelkich znaków na niebie i ziemi, pierwotna decyzja okaże się strzałem w „10”. Oczywiście można wygrać w kasynie po serii strat, ale szanse naprawdę nie są wielkie. Nie chcemy przecież, żeby naszym życiem rządził przypadek, ale żebyśmy mieli na nie realny wpływ.

EFEKT CONCORDE?

Powszechnie przedstawianym przykładem pułapki utopionych kosztów jest historia ponaddźwiękowego samolotu Concorde. Był owocem umowy międzynarodowej francuskiego i brytyjskiego rządu. Jego konstrukcja rozpoczęła się w 1965 roku. Koszt realizacji przedsięwzięcia był 10-krotnie wyższy niż oczekiwano i wyniósł ostatecznie około 1,2 mld funtów. Zarzuca się, że już w fazie projektowania jasne było, że inwestycja nie będzie dochodowa, jednak kontynuowano prace. W konsekwencji wyprodukowano tylko 20 egzemplarzy, a po około 30 latach lotów generujących straty samoloty uziemiono. Warto zwrócić uwagę, że projekt był bardziej polityczny niż ekonomiczny. Strona brytyjska wymogła w umowie wysoką karę za jej zerwanie. Dodatkowo po przystąpieniu do prac wzrosły ceny paliwa. Concorde emitował olbrzymi hałas. W końcu leciał szybciej niż pocisk z pistoletu. Dlatego w niektórych krajach i miejscach zakazywano jego lotów. Katastrofa Concorde dnia 25 lipca 2000 roku pod Paryżem spowodowała uziemienie maszyn. Przy starcie kawałek opony uderzył w zbiornik paliwa i po chwili samolot stanął w płomieniach nie oszczędzając żadnego z pasażerów. Loty wznowiono 2 miesiące po zamachach z 11 września 2001 roku, a więc w momencie spadku zaufania do lotów w ogóle.

O ile pierwsze komercyjne zamówienia w liczbie kilkudziesięciu sztuk napawały optymizmem, o tyle zostały szybko odwołane. Nie sprzedano komercyjnie ani jednego samolotu. Jednak nie zawsze loty były nierentowne. British Airways po zmianie polityki cenowej potrafiło wypracować czysty zysk w ciągu roku na poziomie ok. 750 mln funtów. Niestety było to zbyt mało, aby inwestycja mogła się zwrócić, biorąc pod uwagę koszty fazy rozwojowej i wcześniejsze straty (zwłaszcza po stronie francuskiej, która trzymała się pierwotnych założeń). Być może Concorde dłużej królowałby w przestworzach, gdyby Airbus nie odmówił dalszego wsparcia, a także gdyby British Airways zgodziły się na sprzedaż floty Concorde liniom Virgin Airways po promocyjnej cenie.

Skąd znak zapytania w podtytule?

A to dlatego, że niekoniecznie projekt od samego początku skazany był na porażkę. Zainteresowanie ponaddźwiękowym samolotem w fazie projektowej nie było małe, a Brytyjczycy potrafili na nich zarobić. Początkowe zamówienia mogły zrekompensować straty. Szanse na powodzenie więc były, choć nieduże. Co więcej projekt to nie tylko zysk liczony w realnym pieniądzu. Tak olbrzymie przedsięwzięcie przyczyniło się do postępu technologicznego, a dla zaangażowanych krajów miało wymiar polityczny. Nazwa „Concorde” z francuskiego oznaczało zgodę, podobnie jak angielski odpowiednik: „Concord”. Niby zgoda, ale strony toczyły spór o ostatnią literę nazwy.

Concorde w barwach British Airways Corporation

PODSUMOWANIE

Kierując się emocjami nierzadko podejmujemy nieracjonalne decyzje. Nastawieni na niechęć do straty wpadamy w błędne koło i tracimy jeszcze więcej. Zbyt bolesna jest dla nas dotychczasowa strata (tym boleśniejsza im więcej wysiłku), nawet jeśli możemy stracić jeszcze więcej. Skutki takich decyzji bywają nie tylko osobiste. Często przeważają o losie setek osób, firm lub krajów. Dlatego nie bójmy się podejmować niepopularnych, ale przemyślanych i mądrych decyzji. To co straciliśmy już nie powróci. Patrzmy w przyszłość – to ją budujemy – nie przeszłość.

Postaw mi kawę na buycoffee.to

Źródła: